‘아마존’이 모바일 시장에서 실패한 진짜 이유

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2022.09.08

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'아마존'이 모바일 시장에서 실패한 진짜 이유

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모바일 시장에 진입하려다 실패한 아마존



여러분이 브라질 사람이 아니라면, 시엘로(Cielo)라는 기업에 대해 생소하게 느끼실 것입니다. 저는 시엘로의 자회사에서 2013년부터 2019년까지 근무했으며, 그 기간 동안 결제에 관한 기술 이니셔티브에 가까웠습니다. 시엘로는 지금까지도 브라질에서 가장 거대한 신용카드 회사입니다.

이 회사에 대해 생소하시더라도(혹은 관심이 없으실 지라도) 읽기를 멈추지 말아 주세요. 여러분이 아셔야 할 사실은 ‘아마존’이 세계 최고의 제품 기업 중 하나라는 것과, 시엘로는 스크럼을 구현하지 못한 화석이라는 사실입니다. 저는 이 글에서 상파울루의 사업만을 다루겠지만, 이는 우한에서 오스틴까지 다른 기존 사업체들의 이야기일 수도 있습니다.

그들의 몇 안 되는 공통점 중 하나는 둘 다 모바일 시장에 진입하려다 비참하게 실패했다는 점입니다. 왜 다른 회사가 새 제품을 시험해볼 때 같은 운명을 겪었는지, 함께 살펴보겠습니다.

두 실패 이야기: 파이어 폰과 리오+

왼쪽이 시엘로의 리오 플러스, 그리고 오른쪽이 ‘아마존’의 파이어 폰



2014년으로 돌아가서, 아이폰6과 갤럭시S5가 출시되었을 때, 삼성과 애플은 시장 선두자로서 엄청난 우위를 누렸고, 누군가 현 시장에 도전할 수 있었다면 그것은 바로 ‘아마존’이었습니다.

제프 베이조스의 꿈의 스마트폰은 3D 안경 없이 보는 3D 효과와 1,300만 화소 카메라, 그리고 2.2Ghz 프로세서를 탑재하여 시장에 혁명을 일으킬 준비가 되어있었습니다.

물론, 혁명은 실패로 끝났습니다. 판매 실적은 부끄러울 지경이었고, 미디어는 휴대폰 성능에 대해 혹평했으며, 소매가격은 출시 이후 1년 만에 70%나 떨어졌습니다. 요약하자면, ‘아마존’은 스마트폰 판매 계획을 철회하고, 1억 7천만 달러의 손해를 입었습니다.

그리고 2년 뒤, 2018년에 시엘로는 비슷한 상황에 놓였습니다.

휴대폰 커버에 결제 터미널을 부착하는 것이 초기 콘셉트였으나, 결국 리오+라고 이름 지어진 통합 터미널이 있는 스마트폰이 되었습니다. 당시 브라질 결제 산업은 호황을 누리고 있었고, 모든 것이 잘될 것만 같았습니다.

그러나 시엘로는 너무나 무참히 실패하여 출시 기간 동안 그들이 후원한 언론 이외에 어떤 브라질 기술 블로그도 리오+의 이점을 언급한 적이 없습니다. 판매량은 공개되지 않았고, “1년 후” 리뷰 또한 존재하지 않았습니다. 제가 이 사실을 알고 있는 이유는 리오+가 개발되고, 출시되는 시점에 그곳에서 일하고 있었기 때문입니다.

무엇이 문제였을까?

'아마존'에서 제작한 스마트폰인 파이어 폰

2015년 Fast Company에서 파이어 폰의 이야기에 대한 많은 근거를 다룬 놀라운 기사가 있습니다. 저는 이 기사를 주요 레퍼런스로서 사용하고 있습니다. 저는 기기의 나쁜 점에 대해 초점을 맞추지 않고, 왜 그들이 기기를 ‘나쁜’ 방식으로 출시했는지에 대해 알아보려고 합니다. 이제 시엘로와 ‘아마존’이 직면한 실패에 대해 간략하게 요약해보겠습니다.



1. 개발 팀의 낮은 권한

다른 이유로 두 회사 모두 HIPPO(Highest Payed Person Opinion, 최고 급여를 받는 사람의 의견)에 크게 의존하여 제품 전략을 정의했습니다. Fast Company에 보고된 바에 따르면, 제프는 파이어 폰 개발에 매우 적극적이었으며, 그의 결정이 합리적이지 않았을 때에도, 그 누구도 ‘아마존’과 킨들을 ‘발명한’ 사람에게 반대 의사를 표명하지 않았습니다. 비슷한 대기업 시엘로 역시 강한 명령&제어 문화가 존재했습니다. 그들에게 있어서 고위 임원의 의견은 전문가의 주장보다 더 중요합니다.

결국 두 팀 모두 상사의 지시에 의해 말도 안되는 무언가를 개발했습니다.

2. 빈약한 발견

저는 R&D 연구소에서 리오+의 프로토타입을 본 기억이 있습니다. 많은 캔버스와 프로토타입들 그리고 메모와 통찰로 가득 찬 화이트보드가 있었지만 그것들 중 고객에게서 나온 것은 아무것도 없습니다. 비슷하게 ‘아마존’도 하나뿐인 경쟁자(애플)와 과거 직원 경험에 기반한 가정에 너무 크게 의존했습니다. 하드웨어 개발, 특히 기밀 프로젝트는 소프트웨어를 개발하는 것과는 다르지만, 포인트는 동일합니다. 두 회사 다 고객의 요구를 추정했을 뿐, 발견하지 못했습니다.

3. 강점과 약점에 대한 잘못된 인식

결정적으로 고위 인사들이 시장과 동떨어진 제품을 만들도록 밀고 나가도록 이끌었던 요인은 그들이 대중에게 어떻게 인식되는지에 대해 잘못 알고 있었기 때문입니다.

‘아마존’은 애플처럼 멋지고 섹시한 브랜드가 되기를 원했습니다. 그러진 못했지만요. 스티브 잡스가 강단에 설 때, 그는 한 손에 미래를 쥐고 있던 ‘락스타’였습니다. 반면 베이조스는 단지 상시 접속으로 매출을 높일 수 있는 기기를 판매하려고 하는 ‘기업가’였을 뿐입니다.

시엘로 역시 비슷한 함정에 빠졌습니다. 매우 작고 민첩하며 기술력이 뛰어난 회사들이 당시 시엘로가 가진 시장 점유율을 야금야금 먹어가고 있었습니다. 시엘로는 혁신적인 이미지를 밀고 있었고, 결론적으로 소비자들은 시엘로를 그렇게 바라보지 않았습니다.

왜 그런 일이 일어났을까?

'아마존'과 같은 거대기업의 재품문화



처음으로 다시 돌아가서, 아마존과 시엘로는 제품 문화에 있어서 공통점이 없습니다. 손가락으로 가리키며, 시엘로가 왜 실패했는지 설명하는 것은 쉽지만, 아마존 내부에서 비슷한 이야기를 듣는 것은 매우 어색합니다. 성숙한 제품 비즈니스는 시대에 뒤떨어진 사업체 같은 실수를 해서는 안됩니다.

요점은 제품 제작 문화에 있어서 초기 단계의 스타트업을 과도하게 지향한다는 것입니다. 전체 제품 커뮤니티에서 다루지 않는 대기업 내부에는 다른 현실이 있습니다.

저는 대부분 대기업에서 일했습니다. 그리고 아마존과 같은 거대기업은 다음과 같은 세 가지 공통점이 있습니다: 높은 복잡성, 경영진 문화, 시장에 대한 오만함



1. 높은 복잡성

프로젝트 매니지먼트에서 흔히 볼 수 있는 ‘복잡성’은 제품 커뮤니티에서 과소평과된 주제입니다. 조직 내에서 움직이는 부분이 많을수록 시스템이든 사람이든 혹은 둘 다든 구성요소의 품질을 보장하기가 더 어렵습니다.

“복잡성은 목표와 목적을 정의하는 것을 방해합니다. (중략) 혹은 그것은 프로젝트 결과물에 영향을 미칩니다.”-복잡성과 프로젝트 매니지먼트: 일반 개요

대기업은 좋은 제품 개발을 위해서 지속적으로 협력해야 하는 많은 이해 관계자들이 있는 복잡한 집합체입니다. 복잡성은 회사를 느리게 만듭니다. 반대로 복잡성이 없는 스타트업은 빠르고 민첩합니다.

아마존과 같은 기업은 이 문제를 완화시킬 수 있습니다. 그러나 완벽하게 없앨 순 없습니다. 이는 애자일(Agile)과 린(lean)과는 관계없는 대기업의 현실입니다.



2. 경영진 문화

복잡성에 이어서, 경영진 문화는 실무진이 경여진에 의존해야 하는 필요로부터 태어났습니다. 작은 스타트업에서 PM과 경영진의 거리는 그다지 멀지 않습니다. 그러나 거대한 규모의 사업체에서는 PM은 경영권자에 비하면 작은 부품에 지나지 않습니다.

HIPPO(Highest Payed Person Opinion)는 프로세스와 사람이 많을수록 10배는 더 나빠집니다. 위에서 아래로 내려오는 명령 구조가 단계를 얼마 거치지 않고 내려온다면 일에 대해 질문을 더 할 수 있습니다. 반면에, 명령이 많은 단계를 걸쳐 내려오는 경우, 여러분에게는 그저 따르는 것 이외에 선택지가 없어집니다. Fast Company는 “본질적으로, 우리는 고객을 위한 휴대폰이 아닌, 제푸베이조스를 위한 휴대폰을 만들었습니다.”라고 언급했었습니다.



3. 시장에 대한 오만함

스타트업에서 뭔가가 실패한다면, 그들은 파산할 것입니다. 만일 같은 일이 대기업에서 일어난다면 그들은 불편한 주주총회를 열겠지만 사업은 평소와 같이 진행될 것입니다. 대기업 정도 되는 사업 단계에서 실패한다고 해도 여전히 그들은 잘 나갑니다. 다른 수익원을 가지고 있거나, 이미 수익성이 높기 때문에 대기업은 발견 단계에 대해서 크게 신경을 쓸 필요가 없습니다.

만일 우리가 독점을 이야기하거나 그에 준하는 회사를 이야기할 때 이 현상은 더 나빠집니다. 시엘로와 아마존은 둘 다 다른 문화를 가지고 있음에도 불구하고, 그들의 휴대폰 사업이 잘못되어도 아무 일도 하지 않을 것이라는 것을 알고 있었습니다. 제품 시장 적합성은 애초에 상관이 없었습니다.

그 결과 무슨 일이 일어났나?

스마트 폰 사업 실패 후 아마존



다시 한번, 공통점이 전혀 없는 ‘아마존’과 시엘로는 어디 내놓기도 부끄러운 휴대폰을 발매한 후 같은 운명을 맞이했습니다. 즉, ‘아무 일’도 일어나지 않았습니다.

물론 둘 다 몇 백만 달러의 손해를 입었고 주가도 약간 떨어졌습니다. 그러나 사업은 여전히 평소와 같았습니다. 시엘로는 여전히 브라질에서 가장 큰 신용카드 회사이며, 아마존은 여전히 아마존입니다. 이러한 실수에 대해 실질적인 결과는 없었습니다.

여기서 얻을 수 있는 교훈이 있습니다. 기대하던 교훈은 아니지만요. 순수한 비즈니스 관점에서 볼 때 제품 개발과 관련하여 ‘너무 커서 실패할 수 없음’은 사실입니다.

그 교훈은 발견의 중요성, 제품 마인드, 혹은 팀의 자율권에 대한 것이 아닙니다. 그것은 기업의 특권과 소규모의 기업이 대기업을 모방하려 시도하다가 성공의 기회를 망칠 수 있음에 대한 것입니다.

시엘로, 아마존 또는 기타 대기업 수준의 회사는 실패를 피할 수 있습니다. 그러나 대부분의 시장은 그렇지 않습니다.

언젠가 다음에 여러분이 ‘넷플릭스의 기술’, ‘스포티파이의 팀 구성’, ‘마이크로소프트의 데이터 제품 매니지먼트’를 구현하려고 할 때 제가 한 이 이야기를 기억하세요. 만약 그들이 마음을 바꿔 실패했다고 결정한다면, 대기업은 그냥 갈 길을 갈 것이고, 여러분은 짧은 막대기의 끝을 부여잡고 남겨질 것입니다.



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